El éxito chino en el vehículo eléctrico se suele explicar como el resultado de una estrategia diseñada desde Pekín: el Gobierno central habría priorizado esta industria, protegido a sus grandes empresas y guiado al país hacia el liderazgo mundial.
Sin embargo, un estudio reciente propone una interpretación más compleja, basada en la interacción entre las políticas centrales, la competencia entre los gobiernos locales y la capacidad de adaptación de las empresas privadas.
Este enfoque ayuda a entender por qué ciudades y provincias no se limitaron a aplicar las directrices nacionales. Para atraer inversión, empleo, ingresos fiscales y nuevas industrias estratégicas, muchos territorios buscaron alianzas con fabricantes privados que no disfrutaban del mismo acceso privilegiado que las empresas estatales y las joint ventures con marcas extranjeras.
Compañías como BYD, Geely, NIO, XPeng o Li Auto aprovecharon esa competencia territorial gracias a su mayor flexibilidad, su disposición a asumir riesgos tecnológicos y su capacidad para combinar fabricación, software y nuevos modelos de negocio.
El resultado fue una transformación profunda del mercado, ya que en 2014 dominaban los fabricantes vinculados al Estado y a grupos extranjeros, mientras que en 2024 BYD, Chery, Geely y Great Wall ocupaban las posiciones principales.
El auge del vehículo eléctrico chino no fue, por tanto, un plan perfectamente coordinado desde arriba ni una consecuencia espontánea del libre mercado, sino el producto de una alianza triangular.
El Gobierno central fijó prioridades y restricciones, los gobiernos locales experimentaron para impulsar sus economías y el capital privado convirtió esas oportunidades en capacidades industriales.
1. Casos empresariales y territoriales que muestran cómo funcionó el modelo
1.1 Wuhu
El caso de Wuhu, en Anhui, es uno de los más ilustrativos. Tras comprobar que su alianza con la estatal FAW apenas le daba acceso a actividades de bajo valor, la ciudad decidió crear su propio fabricante.
Vendió una cementera regional por 200 millones de yuanes, utilizó crédito bancario apalancado, importó una línea usada de motores de Ford en Reino Unido, reclutó ingenieros de FAW y lanzó la empresa que más tarde sería Chery.
No fue un proceso armónico con el centro, sino una estrategia local para escapar de una relación muy desigual con una gran empresa estatal
1.2 Geely
Geely ilustra otro mecanismo. A finales de los noventa, la empresa carecía de licencia central para producir turismos, pero Zhejiang respaldó su actividad para anclar un fabricante de equipos originales en una provincia con cientos de proveedores de componentes y sin gran marca propia.
Después, Ningbo apoyó su asentamiento para convertir la automoción en industria pilar. Más tarde, en la compra de Volvo, Geely solamente obtuvo una parte menor de la financiación de la banca china ligada al Estado.
El resto llegó de Goldman Sachs y de préstamos o participaciones de gobiernos locales como Chengdu, Zhangjiakou, Daqing o Jiading, que a cambio aseguraron plantas y capacidades industriales en sus territorios.
1.3 BYD
BYD muestra la lógica de expansión territorial. Nacida en automoción a comienzos de los 2000, se alió con numerosas ciudades, muchas de ellas del centro y el oeste del país, ofreciendo inversión manufacturera a cambio de suelo, mano de obra e infraestructuras.
En Shenzhen y Changsha, 2 de sus grandes bases, la cooperación local permitió desplegar recarga, intercambio de baterías y flotas de autobuses y taxis eléctricos adaptadas a las necesidades urbanas.
Estas colaboraciones ayudaron a esas ciudades a cumplir objetivos nacionales, pero también a perseguir metas propias de desarrollo local
1.4 Nio y Hefei
La historia de NIO y Hefei resume la tercera etapa. Primero, NIO utilizó la licencia productiva de JAC, un fabricante regional con dificultades, para acelerar su fabricación.
Después, en 2020, en plena crisis de ventas y financiación, Hefei inyectó 7.000 millones de yuanes en la compañía. La operación, celebrada en China como el modelo Hefei, no solo salvó a NIO, sino que mostró hasta qué punto los gobiernos locales estaban dispuestos a asumir riesgos empresariales para atraer campeones del vehículo eléctrico.
1.5 XPeng
Algo parecido ocurrió con XPeng, respaldada por Guangdong y Guangzhou para diversificar un ecosistema demasiado dependiente de joint ventures con marcas japonesas, y con Li Auto en Changzhou, donde su planta acabó atrayendo decenas de proveedores.
2. Sostenibilidad y contradicciones del modelo
Desde una perspectiva de sostenibilidad ambiental, el ascenso del vehículo eléctrico tiene un potencial claro, pues la electrificación del transporte puede reducir las emisiones locales, mejorar la calidad del aire urbano y disminuir la dependencia del petróleo.
Además, la Agencia Internacional de la Energía (IAE) subraya que los vehículos eléctricos ya ofrecen ventajas en emisiones de ciclo de vida frente a los de combustión y que esas ventajas aumentan a medida que el sistema eléctrico se descarboniza.
También destaca que el beneficio climático no depende solamente del coche, sino del mix eléctrico, de la fabricación de baterías y del uso de materiales reciclados.
Ahora bien, conviene no confundir electrificación con sostenibilidad. Más allá de lo que demuestra este estudio, hay que añadir varios límites: la fabricación de baterías exige minerales críticos y procesos industriales intensivos; la huella final depende de cómo se genere la electricidad; y la circularidad será decisiva para reducir presión minera, consumo energético y residuos.
La IEA insiste en que ampliar el reciclaje y el uso de materiales recuperados es una condición clave para que la cadena de valor de las baterías sea más segura y sostenible, mientras la normativa europea sobre baterías apunta en la misma dirección con exigencias de recuperación, trazabilidad y contenido reciclado.
Las alianzas entre gobiernos locales y capital privado no sólo generaron éxitos. También alimentaron sobrecapacidad, competencia feroz y proyectos fallidos.
La proliferación de inversiones locales produjo capacidad excedentaria tanto en vehículos eléctricos como de combustión, y cuando las startups fracasan, sus vínculos financieros y políticos con los gobiernos locales complican la salida del mercado y agravan tensiones de deuda.
En otras palabras, el modelo chino ha impulsado innovación y escala, pero también ha multiplicado apuestas de alto riesgo con dinero público
Esa contradicción no es baladí, pues forma parte del motor que aceleró el sector. Precisamente porque cientos de ciudades querían su propia porción del futuro eléctrico, el sistema produjo una mezcla de aprendizaje rápido, duplicación de inversiones y selección brutal entre empresas.
3. Qué puede aprender Europa sin intentar copiar a China
La principal lección internacional no es que baste con subvencionar fábricas o fijar objetivos climáticos. El caso chino sugiere que una política industrial verde eficaz necesita coordinación entre regulación, financiación, territorio y cadena de suministro.
También muestra que las escalas locales y regionales son decisivas, ya que las ciudades compiten, prueban, fallan y, a veces, construyen ecosistemas completos en torno a fabricantes, baterías, software y proveedores.
Para Europa, la enseñanza es doble. Por un lado, la transición del automóvil exige algo más que normas de emisiones: requiere instrumentos financieros, desarrollo de proveedores, capacidad de absorción tecnológica y coordinación territorial sostenida.
Por otro, conviene evitar la lectura ingenua del modelo chino. La propia Unión Europea reconoce hoy la necesidad de reforzar su cadena de valor de baterías y de responder a un contexto global de sobrecapacidad y competencia desigual, pero lo hace dentro de un marco institucional, fiscal y político muy distinto.
El peso de los gobiernos locales, la estructura del crédito, el papel del Estado y la relación entre administración e industria no son trasladables de forma mecánica.
La conclusión viene en forma de una advertencia útil para cualquier estrategia de transición ecológica: las grandes transformaciones industriales no emergen solamente de planes nacionales bien diseñados, sino también de cómo los actores territoriales explotan las grietas del sistema, asumen riesgos y construyen alianzas con empresas capaces de moverse más deprisa que las organizaciones heredadas.
Es decir, China no ganó sólo por planificar, sino también por permitir, aunque fuera de manera imperfecta y contradictoria, una feroz competición nacional en torno al vehículo eléctrico.
