La economía circular ha pasado al ámbito estratégico, principalmente, por su fuerte vínculo con el cambio climático, la pérdida de biodiversidad y el impacto ambiental desde la fase de diseño de los productos.
Sin embargo, los niveles actuales de circularidad siguen siendo bajos, y, aunque muchas empresas desean avanzar, existe una gran dificultad para medir la circularidad de forma homogénea, lo que ha generado confusión de métricas y falta de comparabilidad entre organizaciones.
Ante este problema surge el Global Circularity Protocol (GCP), lanzado en 2025 como un marco global, voluntario y basado en la ciencia para ayudar a las empresas a medir, gestionar y comunicar su desempeño circular.
Su propuesta consiste en un enfoque estructurado que sigue los flujos de materiales y los conecta con impactos en clima, naturaleza, equidad y negocio, apoyándose en estándares ya existentes, lo que facilita su adopción sin necesidad de empezar desde cero, y está diseñado como una herramienta evolutiva que se integrará progresivamente en el reporting ESG y financiero.
El GCP busca resolver 4 grandes desafíos: la falta de métricas comparables, la desconexión entre circularidad e impacto real, la escasa integración de la sostenibilidad en la gestión empresarial y las dificultades en la comunicación externa.
Para ello, establece criterios claros de medición, vincula indicadores con impactos tangibles, impulsa la toma de decisiones estratégicas dentro de la empresa y mejora la calidad de la información para inversores y otros grupos de interés.
En conjunto, pretende convertir la circularidad en una práctica medible, gestionable y útil para la toma de decisiones. Vamos a ver cómo lo hace:
1. Cómo convierte la estrategia circular en acción
La mejor forma de entender el GCP es verlo como un recorrido operativo:
1.1 De la ambición al caso de uso
La primera fase, Frame, ayuda a definir para qué se hace la evaluación.
El protocolo plantea 3 grandes usos:
- Comunicación y reporte externo
- Dirección interna
- Mitigación del riesgo de recursos
Además, permite elegir el nivel de evaluación y el grado de madurez: iniciación, expansión o consolidación. Esto es importante porque no exige a todas las empresas empezar con el mismo nivel de sofisticación.
1.2 De los materiales a la hoja de ruta
La fase Prepare aterriza la estrategia.
Aquí la organización delimita fronteras organizativas, mapea la cadena de valor, identifica hotspots de circularidad, realiza una evaluación de doble materialidad sobre impactos, riesgos y oportunidades, fija límites operativos para los flujos y prioriza los materiales relevantes.
Después, en Measure, selecciona indicadores, recopila datos y calcula su desempeño circular, incluyendo métricas como circular inflow y circular outflow.
1.3 De los datos a la decisión
Las fases Manage y Communicate son las que suelen faltar en muchos programas corporativos.
El GCP pide contextualizar resultados, comparar unidades o líneas de producto, priorizar acciones por relevancia y viabilidad, y construir una hoja de ruta con objetivos y responsabilidades.
La guía incluye ejemplos de metas como aumentar contenido reciclado, sustituir influjos lineales por renovables o mejorar el diseño para desmontaje y monomaterialidad. Después, orienta la divulgación hacia inversores, reguladores, clientes y socios de cadena de valor.
2. Qué beneficios aporta a la empresa
El primer beneficio es estratégico.
Integrar la medición de circularidad en la ejecución ayuda a detectar puntos críticos, identificar dónde se concentra el uso lineal de materiales y priorizar intervenciones con más valor.
WBCSD señala que esa integración puede mejorar la productividad material, reforzar la transparencia y abrir nuevas fuentes de ingresos, especialmente cuando la circularidad se conecta con diseño, compras, servicio y modelos de negocio.
El segundo beneficio es financiero y reputacional.
WBCSD destaca que los datos comparables y útiles para la decisión fortalecen la rendición de cuentas, generan confianza para los inversores y pueden dirigir capital hacia soluciones circulares.
En lo relativo a finanzas y circularidad, el GCP puede ayudar a comunicar creación de valor, mitigar riesgos lineales y desbloquear oportunidades de inversión bajo una lógica de doble materialidad.
El tercer beneficio es regulatorio.
La Comisión Europea recuerda que las empresas sujetas a la normativa de reporting deben informar sobre riesgos y oportunidades de sostenibilidad y sobre sus impactos.
En paralelo, ESRS E5 aborda específicamente entradas de recursos, salidas de recursos y residuos, además de la adaptación de la estrategia y del modelo de negocio a principios de economía circular.
A esto se suman el ESPR, que impulsa durabilidad, reparabilidad, reciclabilidad y mayor uso de material reciclado; el Digital Product Passport, concebido para compartir datos de sostenibilidad y durabilidad del producto; la directiva europea de reparación, aplicable por los Estados miembros desde el 31 de julio de 2026; y el futuro Circular Economy Act, previsto para 2026.
En conjunto, la dirección es inequívoca: más trazabilidad, más comparabilidad y más circularidad demostrable
3. Casos de uso para empresas y profesionales
Imaginemos una empresa de envases que quiere reducir resina virgen, responder a clientes B2B y mejorar su preparación regulatoria.
Con el GCP podría empezar a nivel producto, medir inflow y outflow, identificar hotspots en compras y diseño, y convertir el diagnóstico en una hoja de ruta con una meta concreta de contenido reciclado, implicando a compras, diseño, I+D y proveedores. Ese tipo de lógica aparece expresamente en la fase de gestión del protocolo.
Pensemos ahora en una empresa textil. WBCSD ha desarrollado guías sectoriales para moda y textil con más de 60 compañías de la cadena de valor, precisamente para abordar retos específicos y preparación regulatoria.
En un caso práctico, una marca podría usar el GCP para comparar una línea de producto actual con otra rediseñada para monomaterialidad, mayor durabilidad y mejor reciclabilidad, y comunicar después resultados a distribuidores, clientes e inversores con una base metodológica más sólida.
Un tercer caso sería una empresa industrial intensiva en materiales que quiere gestionar riesgo de suministro y dependencia de recursos críticos.
En ese escenario, el valor del GCP no estaría solo en reportar, sino en vincular circularidad con continuidad operativa, resiliencia de la cadena de valor y decisiones de abastecimiento. Es precisamente ese puente entre circularidad, riesgo y negocio el que explica por qué el protocolo puede jugar un papel relevante en la transformación empresarial sostenible.
4. Desafíos, oportunidades y reflexión estratégica
Adoptar el GCP no será automático.
El propio trabajo previo de WBCSD identificó barreras como la disponibilidad de datos, la ausencia de consenso conceptual y la necesidad de cambio cultural interno.
Además, muchas empresas todavía carecen de datos fiables más allá de sus operaciones directas, lo que dificulta avanzar hacia una visión de cadena de valor completa.
Pero el protocolo parece diseñado precisamente para convivir con esa realidad. Su recorrido progresivo permite empezar con control directo, construir capacidades y ampliar el perímetro cuando haya más datos, más experiencia y mayor madurez organizativa.
Ese enfoque gradual reduce la barrera de entrada sin renunciar a la comparabilidad.
La oportunidad, por tanto, no es implantar un protocolo sin más, sino usar el GCP como palanca para que la economía circular deje de ser una aspiración transversal y pase a ser un sistema de decisión empresarial.
En un mercado que exige resiliencia, transparencia y mejor uso de materiales, eso puede marcar la diferencia entre hacer pilotos aislados o rediseñar de verdad el modelo de negocio.
Y como WBCSD reconoce, esta primera versión del GCP es solo el inicio, ya que quien empiece antes no sólo aprenderá antes, sino que estará mejor posicionado para influir en cómo se define la circularidad comparable de la próxima década.
La llamada a la acción es clara: empezar por un material, una línea de producto o una unidad de negocio, crear un equipo transversal y construir una primera línea base.
Porque en circularidad, como en clima, lo que no se mide bien rara vez se gestiona bien. Y lo que no se gestiona bien difícilmente transforma la empresa.
