La transición sostenible necesita objetivos ambiciosos. Reducir emisiones, rehabilitar edificios, desplegar energías renovables, recuperar ecosistemas o transformar los sistemas de movilidad exige imaginar un futuro distinto y movilizar recursos para alcanzarlo. Pero tener un buen objetivo no garantiza que el camino diseñado para llegar hasta él sea realista.
Entre la intención y el resultado aparece un problema menos visible que la financiación, la tecnología o la regulación: la forma en que hacemos previsiones.
Un proyecto puede estar bien orientado desde el punto de vista de la sostenibilidad y, aun así, partir de estimaciones demasiado favorables sobre cuánto tardará, cuánto costará, qué dificultades encontrará o qué beneficios conseguirá.
Aquí entra en juego la falacia de la planificación, un concepto desarrollado por Daniel Kahneman y Amos Tversky en sus trabajos sobre predicción y toma de decisiones.
Su formulación de 1979 puso el foco en los errores sistemáticos que aparecen cuando anticipamos el desarrollo de una tarea atendiendo demasiado a su historia particular y demasiado poco a la experiencia acumulada en casos comparables.
Aplicada a proyectos y políticas, la idea adquiere un alcance mayor: podemos subestimar plazos, costes y riesgos mientras sobreestimamos beneficios.
En sostenibilidad, donde muchas actuaciones dependen simultáneamente de tecnología, permisos, financiación, cadenas de suministro, comportamiento social y coordinación institucional, ese desequilibrio puede ser especialmente importante.
1. ¿Qué es la falacia de la planificación?
Imaginemos una rehabilitación energética de un conjunto de edificios. Quienes preparan el proyecto conocen los inmuebles, han elegido determinadas soluciones técnicas y construyen mentalmente una secuencia razonable de auditorías, permisos, contratación, obras y puesta en servicio. Cada etapa parece posible y, contemplada de forma aislada, probablemente lo sea.
El problema aparece cuando esa secuencia prevista se convierte, casi sin advertirlo, en el escenario de referencia. Se presupone que los trámites avanzarán aproximadamente como se espera, que los proveedores estarán disponibles, que no surgirán incompatibilidades importantes durante las obras y que los usuarios responderán según lo previsto.
Kahneman y Tversky distinguieron 2 maneras de pronosticar:
- La visión interna analiza las características concretas del proyecto y construye una historia sobre cómo debería desarrollarse.
- La visión externa, por el contrario, pregunta qué ocurrió realmente en un conjunto de iniciativas similares. Esta segunda perspectiva concede más peso a los resultados observados que a la singularidad que los promotores atribuyen a su propio plan.
Esto no significa que planificar desde dentro sea inútil, ya que hace falta conocer el proyecto en detalle
El sesgo surge cuando ese conocimiento desplaza la evidencia histórica y convierte un desarrollo favorable de los acontecimientos en la previsión central.
Además, el optimismo puede recibir un impulso organizativo, pues quienes han diseñado una iniciativa suelen estar comprometidos con ella y conocen mejor sus fortalezas que las razones por las que podría desviarse.
A ello pueden añadirse incentivos políticos, empresariales o institucionales: un presupuesto bajo, un plazo corto y unos beneficios ambientales elevados hacen más atractiva una propuesta.
La literatura sobre grandes proyectos distingue, precisamente, entre el optimismo genuino y la presentación estratégica de previsiones favorables para facilitar la aprobación.
Son fenómenos diferentes, aunque pueden terminar empujando las estimaciones en la misma dirección.
2. ¿Por qué la sostenibilidad es un terreno especialmente sensible?
Muchos proyectos vinculados al desarrollo sostenible funcionan dentro de sistemas con numerosas interdependencias.
Una instalación renovable no depende únicamente de que la tecnología funcione, ya que puede requerir acceso a la red, autorizaciones, financiación, equipos, suelo, aceptación local y coordinación entre distintos actores.
Un proyecto de economía circular puede necesitar tanto una solución técnica como un suministro estable de materiales secundarios y cambios en procesos empresariales o hábitos de consumo.
Lo mismo ocurre con la adaptación climática o la restauración ecológica. En ellas intervienen sistemas naturales y sociales cuyos resultados no siempre pueden anticiparse con la precisión de un proceso industrial controlado.
La incertidumbre no es necesariamente un defecto del proyecto, sino que forma parte del contexto en el que debe ejecutarse
La falacia de la planificación resulta problemática cuando esa incertidumbre queda desplazada por una cadena de supuestos demasiado favorables.
Entonces puede darse por hecho que las reducciones de emisiones serán las previstas, que las mejoras de eficiencia se materializarán completamente, que una recuperación ambiental seguirá el ritmo esperado o que determinados obstáculos regulatorios, tecnológicos o sociales se resolverán sin modificar sustancialmente el calendario.
Hay que distinguir este sesgo del optimismo razonable. Esperar que la innovación, el aprendizaje o una mejor organización permitan superar dificultades puede ser perfectamente sensato.
La planificación se vuelve sesgada cuando esa expectativa se incorpora a las previsiones sin contrastarla suficientemente con la experiencia y sin reservar espacio para resultados menos favorables.
Tampoco todos los retrasos o sobrecostes demuestran que exista una falacia de la planificación, pues un cambio regulatorio, una crisis de suministro, una perturbación económica o un problema técnico genuinamente imprevisible pueden alterar incluso un plan bien elaborado.
El concepto resulta útil para detectar un patrón de estimación, no para explicar automáticamente cualquier desviación.
3. ¿Qué consecuencias puede tener para la transición sostenible?
3.1 Elegir las propuestas más atractivas puede significar elegir las menos realistas
Una primera consecuencia aparece antes incluso de iniciar las obras: la priorización de inversiones.
Cuando varios proyectos compiten por recursos limitados, la propuesta que promete alcanzar un mayor beneficio ambiental con menos dinero y en menos tiempo parece, lógicamente, preferible. Pero esa comparación solamente es válida si las previsiones tienen grados semejantes de realismo.
Si una iniciativa calcula sus costes prudentemente y otra los infravalora, mientras exagera sus beneficios, el proceso de selección puede premiar precisamente la estimación de peor calidad.
El problema no consiste únicamente en que posteriormente aparezca un sobrecoste: desde el principio se habrán dirigido recursos hacia una opción cuya ventaja frente a las alternativas quizá era, en parte, aparente.
Así puede disminuir también el valor ambiental obtenido por los recursos empleados. Un presupuesto que acaba absorbido por costes no previstos deja menos margen para otras actuaciones, mientras que unos beneficios ambientales inferiores a los previstos reducen la eficacia global de la cartera de inversiones.
3.2 De la promesa ambiental al greenwashing involuntario
La planificación excesivamente optimista tiene además una dimensión reputacional.
Una empresa, administración o institución puede anunciar de buena fe que determinada estrategia permitirá alcanzar ciertos objetivos ambientales dentro de un plazo.
Si esos compromisos descansan sobre supuestos poco realistas, las diferencias entre lo anunciado y lo ejecutado pueden crecer con el tiempo.
El resultado puede parecerse a un greenwashing involuntario, ya que no necesariamente existe una intención inicial de engañar, pero la organización comunica resultados futuros con un grado de seguridad que su planificación no justifica.
Cuando los objetivos se incumplen repetidamente, el público difícilmente puede observar desde fuera si el origen estuvo en una manipulación deliberada, en problemas sobrevenidos o en una previsión demasiado optimista.
Esto afecta también a la credibilidad de las estrategias ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) y de los compromisos climáticos, y el riesgo no está en establecer objetivos ambiciosos, sino en confundir ambición con previsión.
Un objetivo expresa adónde se quiere llegar; una previsión debería describir, con incertidumbre incluida, qué resultados cabe esperar con los medios disponibles.
3.3 Sobrecostes, retrasos y políticas construidas sobre expectativas frágiles
En infraestructuras sostenibles, la diferencia entre el plan y la realidad puede tener efectos políticos.
Cuando una actuación necesita repetidas ampliaciones presupuestarias o acumula retrasos, la discusión pública puede trasladarse desde sus beneficios ambientales hacia su coste, su gestión o su oportunidad.
Si esto se repite, es razonable considerar que puede debilitar el apoyo a nuevas inversiones, aunque la existencia de sobrecostes no demuestre por sí sola que la transición sostenible sea ineficiente.
El problema puede encontrarse precisamente en cómo se planificaron y comunicaron los proyectos, no en sus objetivos.
La misma lógica afecta al diseño de las políticas públicas. Una estrategia puede establecer metas agregadas suponiendo que numerosas actuaciones se ejecutarán en determinados plazos y producirán determinados resultados.
Si muchas de esas previsiones comparten un sesgo optimista, también la política construida a partir de ellas puede estarlo.
Después surge un segundo riesgo: evaluar una política comparando sus resultados con una referencia que nunca fue demasiado plausible.
Una planificación sólida necesita, por tanto, evaluar tanto lo conseguido como la calidad de las hipótesis iniciales.
4. Cómo planificar la sostenibilidad sin renunciar a la ambición
La principal corrección propuesta frente a la visión interna es adoptar una visión externa mediante el reference class forecasting, o previsión por clases de referencia.
En lugar de preguntar únicamente cuánto creemos que costará o tardará nuestro proyecto, se identifica una clase adecuada de proyectos comparables y se estudia cómo se comportaron realmente sus costes, plazos o resultados. El método fue desarrollado para trasladar la lógica de la visión externa a la evaluación práctica de proyectos.
No se trata de asumir que el futuro repetirá mecánicamente el pasado. El objetivo es empezar desde una base empírica y exigir argumentos sólidos para justificar por qué el nuevo proyecto debería comportarse de forma diferente.
Esa práctica ya forma parte de metodologías institucionales de evaluación: orientaciones públicas sobre reference class forecasting utilizan datos históricos de proyectos para estimar incertidumbre en costes y calendarios y establecer contingencias basadas en evidencia.
La visión externa debe complementarse con una descomposición detallada del proyecto. Dividir una instalación renovable, una rehabilitación o un sistema de gestión de residuos en fases permite descubrir dependencias que se ocultan en un calendario agregado: permisos que condicionan contratos, suministros que bloquean obras o actuaciones cuyo retraso desplaza todas las posteriores.
También conviene abandonar la falsa precisión de una única cifra. En vez de afirmar que un proyecto costará exactamente una cantidad y terminará en una fecha cerrada, es más útil trabajar con rangos, distintos escenarios y probabilidades, dejando claro qué supuestos sostienen cada uno.
Los análisis de sensibilidad permiten comprobar qué ocurre cuando cambian variables relevantes: costes, ritmo de implantación, demanda, rendimiento técnico o tiempos administrativos.
Las contingencias, por su parte, reconocen que algunos riesgos no pueden identificarse individualmente de antemano. Incorporarlas no equivale a inflar arbitrariamente el presupuesto, sino a aceptar que la incertidumbre tiene consecuencias materiales.
Finalmente, la calidad de las previsiones mejora cuando la estimación técnica conserva cierta independencia respecto a la necesidad de obtener aprobación. El equipo encargado de calcular costes, calendarios y resultados ambientales no debería tener como misión implícita hacer que el proyecto parezca lo más atractivo posible.
5. La sostenibilidad necesita ambición, pero también realismo
La falacia de la planificación puede funcionar como un amplificador del optimismo. Convierte una expectativa favorable en una previsión central, resta peso a los obstáculos y hace que costes, plazos, riesgos y beneficios encajen mejor sobre el papel de lo que probablemente lo harán en la realidad.
En la transición sostenible, este problema merece atención precisamente porque los objetivos son importantes. Una planificación demasiado optimista no solamente pone en riesgo un proyecto, sino que puede reducir el impacto conseguido con los recursos disponibles, deteriorar la credibilidad de los compromisos y alimentar una desconfianza que termina afectando a iniciativas posteriores.
Reconocer la incertidumbre no hace más débil una estrategia sostenible, sino que la hace más robusta. Comparar proyectos con experiencias realmente ejecutadas, trabajar con rangos, poner a prueba los supuestos e incorporar contingencias permite separar la ambición necesaria del optimismo injustificado.
La transición sostenible no necesita prometer menos. Necesita saber mejor qué puede prometer, en qué condiciones y con qué margen de incertidumbre.
Esa combinación de objetivos exigentes y previsiones realistas puede mejorar tanto los resultados de sostenibilidad como la confianza necesaria para sostenerlos a largo plazo.
